Después de más de tres años en el cargo, la gestión municipal de salud se ha planteado resolver un problema ya crónico: la existencia de prolongadas listas de espera quirúrgica que se interponen como obstáculo para brindar una atención que satisfaga a pacientes, familiares y profesionales del sector.

Como ha sucedido en muchas partes del mundo, el excesivo tiempo de espera al que un paciente debe someterse para acceder a una intervención quirúrgica fue considerado un síntoma de ineficiencia, y ha sido el acicate para iniciar procesos de reforma que mejoren la planificación y la gestión de los recursos invertidos.

Extrañamente, el plan que circulaba por los despachos de los directores de hospitales de nuestra ciudad, omite señalar propuestas e iniciativas que han vertido durante años profesionales y dirigentes de nuestra Asociación, y proyecta medidas que deben ser motivo de alerta para todos aquellos que se preocupan por una mejor calidad de la atención.

A nuestro juicio, la principal amenaza que encarna el documento se sintetiza en el artículo 5.6, en donde se plantea: “establecer convenios con centros privados con la finalidad de poder disponer de una oferta de servicios de derivación de los excesos de demanda quirúrgica que no puedan ser atendidos dentro de la red”.

Tres años le llevó a la actual Secretaría darse cuenta de que hay que solucionar la lista de espera y con una capacidad instalada ociosa como nunca resgistrada, solucionable con contar con el recurso humano necesario y adecuar la tecnología,  decide dar como alternativa válida la contratación de “centros privados”. Una vez más, esta Secretaría es coherente con su línea de pensamiento que no es la nuestra y a la que esta institución se opuso, logrando evitar afiebradas ideas. Sepa esta gestión municipal de salud que no vamos a permitir ningún tipo de trasvasación de recursos ni “privatización” de la salud pública.

Conocemos cuáles pueden ser las consecuencias de estas medidas.

En nuestro país, los acuerdos del sector privado con el sector público han sido más de una vez el medio más directo para financiar inversiones a escala, que luego serán usu-fructuadas por los grupos sociales con mayor capacidad de pago, o bien para desplazar hacia los hospitales públicos la atención de patologías que no resultan viables o rentables para las organizaciones con ánimo de lucro.

Si como sucede habitualmente, una proporción de pacientes que acude al hospital y se registra en lista de espera ha sido desatendida por el sector privado o el sector de la seguridad social, ¿cómo puede esperarse que de allí surja la solución al problema planteado?

Por ello, antes de adoptar decisiones precipitadas es necesario reconocer el rol que han jugado los hospitales porteños como red de contención sanitaria, y encarar desde allí los  pasos que conduzcan a su solución:

- La evaluación de los recursos, su grado de adecuación a las necesidades y su nivel de actualización u obsolescencia. Conviven en los hospitales porteños situaciones he-terogéneas: carencia de recursos humanos en algunas especialidades; recursos disponibles que requieren una inversión financiera que haga posible su activación, inexistencia de previsiones para atender las demandas que se incrementarán en el futuro próximo por obra de la presión demográfica y la innovación tecnológica. Todo ello, pues, debe ser objeto de un minucioso diagnóstico de situación.

- Un plan de inversiones que permita mitigar las áreas de vacancia crítica, nombrar recursos humanos necesarios e incorporar el equipamiento y la tecnología indispensable para este fin. En este punto, la lucha más ardua y decisiva se plantea en torno a la asignación presupuestaria y su correcta aplicación.

- El diseño de acuerdos de gestión con aquellas jurisdicciones de las que provienen la gran mayoría de los pacientes que hoy se atienden en la red de hospitales públicos de la Ciudad de Buenos Aires. Es momento de pensar en redes interjurisdiccionales, articulando los recursos existentes en función de prioridades comunes y optimizando la atención de una población cuyos desplazamientos por motivos laborales concentran la demanda hacia los  hospitales de las grandes urbes.

- Como paso final, definir las herramientas de gestión indispensables: registro de pacientes cubiertos, protocolos de atención, adecuados sistemas de información y control de calidad, caracterización epidemioló-gica de la población.

- Creemos que, de no seguir estos pasos, se corre el riesgo de apelar a medidas no suficientemente probadas ni aceptadas por los protagonistas del sector, quienes deberán orientar el rumbo de esta reforma:

. Los profesionales son los que día a día enfrentan el problema, tratando de aplicar las transformaciones en los pacientes, lo que muchas veces es imposible.

. La dirección hospitalaria debe sentir esta innovación como una forma de agilizar y optimizar los procesos de atención, no como una multiplicación de procedimientos burocráticos que la alejan de su función más específica.

. Los pacientes, quienes sentirán en definitiva que este cambio tiene impacto en la disminución del tiempo de espera, ese tiempo que convierte en angustiosa hasta la intervención más programada y previsible, generalmente lesiona la oportunidad del acceso y significa la pérdida de posibilidad que beneficie la salud.

Este síntoma, no cabe duda, nos indica que algo debe cambiar en la gestión municipal de salud.

En base a los valores que defienden el derecho de todo individuo a recibir atención, conduzcamos con nuestras fuerzas la dirección e intensidad de ese cambio, para que la ineficiencia y la inequidad no vuelvan a abatirse sobre todos los protagonistas del sector salud.